La storia di Euroricambi Group nelle parole di Pierluigi Taddei

La valigetta, gli elenchi telefonici degli alberghi, i viaggi per incontrare clienti che ancora non sapevano fosse possibile acquistare ricambi aftermarket a un prezzo vantaggioso senza sacrificare nulla sul piano della qualità, ma che di lì a poco sarebbero diventati in alcuni casi i partner commerciali di una vita.

Nei ricordi di Pierluigi Taddei, la storia di Euroricambi Group passa attraverso le scelte e le relazioni costruite dal padre. Un’eredità che continua nel modo di investire, organizzare la produzione e lavorare con le persone, oggi come allora tasselli fondamentali di un mondo concreto e visionario allo stesso tempo.

Dalle origini all’espansione internazionale, fino alle prospettive della transizione energetica, Taddei racconta il metodo che sostiene l’azienda e il significato di Move Beyond, il nuovo concept che accompagna lo storico marchio emiliano nel racconto di un’identità maturata nel tempo.

Partiamo dall’intuizione di suo padre: qual è il lascito oggi di quella visione originaria in un gruppo diventato leader mondiale?

Il lascito più importante è il suo modo di lavorare. Era appassionato e ambizioso, ma aveva un grande rispetto per le persone. Gli piaceva viaggiare, conoscere culture diverse e costruire rapporti che spesso diventavano amicizie. Nel nostro mestiere, a differenza di quanto accade in altri settori, il cliente lavora con il prodotto che gli forniamo e ne tocca con mano la qualità: la relazione deve durare negli anni all’insegna della più totale fiducia.

Lo stesso deve valere dentro l’azienda. Mio padre parlava con tutti e non si è mai messo su un piedistallo. Ha trasmesso a noi e ai suoi collaboratori un modo di fare impresa fondato sull’onestà e sulla responsabilità, unite alla capacità di anticipare i cambiamenti del mercato, guardando sempre ai successivi dieci o vent’anni.

Il signor Orazio Taddei in visita a clienti internazionali, fine anni Ottanta.

Circa il 97% del fatturato viene dall’export: come si costruisce e si consolida una rete commerciale in 105 paesi?

Mio padre ha cominciato quando non esistevano Internet e i telefoni cellulari. Partiva con la valigetta e si faceva accompagnare da qualcuno che parlasse inglese, perché lui non lo parlava. Arrivato in albergo, chiedeva gli elenchi telefonici, cercava le aziende che potevano essere interessate ai ricambi e iniziava a chiamare. Chi era disponibile lo riceveva. Il business si creava guardandosi negli occhi.

Negli anni, con la crescita dell’azienda, sono arrivati gli area manager e i collaboratori locali, che ci permettono di presidiare anche i mercati più lontani. La rete si è costruita attraverso questa presenza e si è consolidata con la continuità del lavoro e delle relazioni, tanto che con molti agenti si sono sviluppate relazioni di stima e amicizia personale capaci di sfidare tempo e distanze. La scelta di produrre ricambi aftermarket senza compromessi sul piano qualitativo ci ha reso un punto di riferimento nel nostro segmento di mercato, consolidando il nostro posizionamento come la prima scelta per chi cerca un’alternativa al prodotto originale.

Più volte Euroricambi Group è stata definita “impresa modello”. Tra gli elementi a sostegno sono stati elencati know-how, investimenti e innovazione. Come li possiamo descrivere e quale ruolo hanno avuto nello specifico?

Mio padre aveva capito che, per fare bene questo mestiere, è importante avere una struttura produttiva propria. Il nostro territorio offriva molte competenze e tanti contoterzisti, ma dipendere completamente dall’esterno poteva diventare un problema, soprattutto quando il lavoro aumentava e i fornitori avevano altre priorità.

Credeva molto nella tecnologia. Quando erano ancora diffuse le macchine meccaniche, iniziò a investire nel controllo numerico. Per noi è stato decisivo, perché produciamo anche piccoli lotti e dobbiamo passare frequentemente da un articolo all’altro. Ridurre i tempi di attrezzaggio significa essere più flessibili; la tecnologia aiuta anche a garantire ripetibilità e costanza della qualità.

Nel tempo abbiamo portato all’interno diverse lavorazioni: dalla dentatura alla tornitura, dalle rettifiche fino ai trattamenti termici. A ogni passaggio abbiamo acquisito competenze e capacità di controllo. Gli investimenti hanno seguito questa esigenza. E il know-how serve proprio a scegliere e utilizzare la tecnologia in funzione del lavoro che va fatto.
Impianto di trattamento termico automatizzato ALD, dotato di 8 forni in bassa pressione ad alimentazione elettrica e doppio sistema di spegnimento, in azoto o in olio.

Approfondiamo insieme il nome Aftermarket+ e il concept “Move Beyond”. Cosa c’è concretamente dietro quel “+”? È un rebranding, una promessa commerciale o un cambio di metodo?

Aftermarket+ mi è piaciuto perché descrive bene ciò che siamo già da tanti anni. La novità è aver trovato un nome che rappresenta il nostro modo di lavorare, superando barriere e preconcetti. Questo è il senso di “move beyond”.

Dietro quel “+”, invece, ci sono la qualità del prodotto, l’ampiezza della gamma, la disponibilità e il servizio. Ci sono le competenze produttive e gli investimenti che ci permettono di sostenere queste scelte. Per questo lo considero un riconoscimento di un metodo esistente. Non abbiamo cominciato a lavorare diversamente nel momento in cui abbiamo adottato il termine: quel metodo si è costruito nel tempo, e oggi ha un nome.

Il cuore del messaggio è la filiera 100% in-house, dal grezzo al finito. In un’epoca di outsourcing, perché la strada opposta?

Abbiamo ancora fornitori esterni, che svolgono un ruolo importante anche nel darci flessibilità quando il lavoro aumenta. Tuttavia, la scelta è stata acquisire le competenze e la capacità produttiva necessarie per non dipendere completamente dall’esterno nelle diverse fasi della lavorazione. Avere risorse proprie permette di organizzarle secondo le esigenze, controllare la qualità ed essere responsabili di ciò che produciamo.

Naturalmente gestire un’officina è complesso. Servono persone capaci, investimenti e una struttura efficiente. La produzione interna può essere vantaggiosa se la sai gestire bene: non basta possedere le macchine.

Noi abbiamo creduto in questa strada e abbiamo scelto le persone con cui percorrerla. Il rapporto con i fornitori continua, mentre all’interno manteniamo il know-how e la capacità di governare le lavorazioni.

Parte del team di produzione di Euroricambi.

Come sta affrontando Euroricambi Group la transizione energetica e quale futuro hanno i motori elettrici in questo tipo di mercati?

È una domanda che riflette anche le nostre preoccupazioni, perché il futuro non è del tutto chiaro. Noi siamo dei metalmeccanici, facciamo ingranaggi, quindi l'elettronica non è il nostro campo. Se però il futuro del trasporto su gomma andrà in quella direzione, dovremo reinventarci. Abbiamo le risorse e la determinazione per stare al passo con l'evoluzione del mercato, ma anche per continuare a guidarlo, come abbiamo sempre fatto.

Inoltre, ci sono però applicazioni nelle quali le nostre competenze continuano a essere necessarie. Stiamo già realizzando ingranaggi destinati a trasmissioni utilizzate su autobus elettrici: fra il motore e le ruote serve una riduzione e, quindi, servono ingranaggi.

Sul trasporto pesante vedo ancora ostacoli significativi, soprattutto per le lunghe percorrenze: infrastrutture, ricarica, peso e costi delle batterie. Credo inoltre che i tempi saranno diversi da mercato a mercato e in funzione dell’utilizzo dei veicoli.

Per questo stiamo cercando di capire dove si aprano opportunità per il nostro lavoro, anche con risorse dedicate che si occupano di raccogliere indicazioni specifiche dai mercati.