L’histoire d’Euroricambi Group racontée par Pierluigi Taddei

La mallette, les annuaires téléphoniques des hôtels, les voyages pour rencontrer des clients qui ne savaient pas encore qu’il était possible d’acheter des pièces de rechange aftermarket à un prix avantageux sans faire aucun compromis sur la qualité, mais qui allaient bientôt devenir, pour certains, des partenaires commerciaux pour la vie.

Dans les souvenirs de Pierluigi Taddei, l’histoire d’Euroricambi Group passe par les choix et les relations construites par son père. Un héritage qui continue de guider les investissements, l’organisation de la production et les relations humaines au sein de l’entreprise. Aujourd’hui comme hier, ces éléments constituent les piliers d’une vision à la fois concrète et ambitieuse.

Des origines à l’expansion internationale, jusqu’aux perspectives de la transition énergétique, Taddei raconte la méthode qui soutient l’entreprise et le sens de Move Beyond, le nouveau concept qui accompagne cette marque historique d’Émilie-Romagne dans l’expression d’une identité construite au fil du temps.

Commençons par l’intuition de votre père : que reste-t-il aujourd’hui de cette vision initiale au sein d’un Groupe devenu leader mondial ?

Son héritage le plus important est sa façon de travailler. Il était passionné et ambitieux, mais il avait un grand respect pour les personnes. Il aimait voyager, découvrir différentes cultures et construire des relations qui devenaient souvent des amitiés. Dans notre métier, contrairement à ce qui se passe dans d’autres secteurs, le client utilise le produit que nous lui fournissons et peut en apprécier directement la qualité. La relation doit donc durer dans le temps et être fondée sur une confiance totale.

Le même principe doit s’appliquer au sein de l’entreprise. Mon père parlait avec tout le monde et ne s’est jamais placé sur un piédestal. Il nous a transmis, à nous comme à ses collaborateurs, une façon d’entreprendre fondée sur l’honnêteté et le sens des responsabilités, associés à la capacité d’anticiper les évolutions du marché en regardant toujours dix ou vingt ans plus loin.

M. Orazio Taddei en visite chez des clients internationaux, fin des années 1980.

Environ 97 % du chiffre d’affaires provient de l’exportation : comment construit-on et consolide-t-on un réseau commercial dans 105 pays ?

Mon père a commencé à une époque où Internet et les téléphones portables n’existaient pas. Il partait avec sa mallette et se faisait accompagner par quelqu’un qui parlait anglais, car lui-même ne le parlait pas. Une fois arrivé à l’hôtel, il demandait les annuaires téléphoniques, recherchait les entreprises susceptibles d’être intéressées par les pièces de rechange et commençait à les appeler. Celles qui étaient disponibles acceptaient de le recevoir. Le business se construisait en se rencontrant et en se regardant dans les yeux.

Au fil des années, avec la croissance de l’entreprise, les Area Managers et les collaborateurs locaux sont venus renforcer l’équipe, nous permettant d’être présents même sur les marchés les plus éloignés. Le réseau s’est construit grâce à cette présence et s’est consolidé par la continuité du travail et des relations. Avec de nombreux agents, des liens d’estime et d’amitié personnelle se sont développés, capables de résister au temps et à la distance. Notre choix de fabriquer des pièces de rechange aftermarket sans aucun compromis sur la qualité a fait de nous une référence dans notre segment de marché, renforçant notre positionnement comme premier choix pour ceux qui recherchent une alternative au produit d’origine.

Euroricambi Group a souvent été qualifié d’« entreprise modèle ». Parmi les éléments qui justifient cette réputation figurent le savoir-faire, les investissements et l’innovation. Comment peut-on les décrire et quel rôle ont-ils joué concrètement ?

Mon père avait compris que, pour exercer correctement notre métier, il était essentiel de disposer de notre propre structure de production. Notre territoire offrait de nombreuses compétences et beaucoup de sous-traitants, mais dépendre entièrement de l’extérieur pouvait devenir un problème, surtout lorsque la charge de travail augmentait et que les fournisseurs avaient d’autres priorités.

Il croyait beaucoup à la technologie. À une époque où les machines mécaniques étaient encore très répandues, il a commencé à investir dans la commande numérique. Cela a été déterminant pour nous, car nous fabriquons également de petites séries et devons passer fréquemment d’un article à l’autre. Réduire les temps de réglage permet de gagner en flexibilité ; la technologie contribue également à garantir la répétabilité et la constance de la qualité.

Au fil du temps, nous avons internalisé plusieurs opérations : de la taille des engrenages au tournage, en passant par la rectification et les traitements thermiques. À chaque étape, nous avons acquis des compétences et une plus grande capacité de contrôle. Nos investissements ont suivi cette exigence. Le savoir-faire sert précisément à choisir et à utiliser la technologie en fonction du travail à réaliser.
Station de traitement thermique automatisée ALD, équipée de 8 fours basse pression à alimentation électrique et double système d'extinction, à l'azote ou à l'huile.

Intéressons-nous au nom Aftermarket+ et au concept Move Beyond. Que représente concrètement ce « + » ? S’agit-il d’un rebranding, d’une promesse commerciale ou d’un changement de méthode ?

J’ai aimé le nom Aftermarket+ parce qu’il décrit bien ce que nous sommes depuis de nombreuses années. La nouveauté, c’est d’avoir trouvé un nom qui représente notre façon de travailler, en dépassant les barrières et les idées préconçues. C’est tout le sens de « Move Beyond ».

Derrière ce « + », il y a la qualité du produit, l’étendue de la gamme, la disponibilité et le service. Il y a également les compétences de production et les investissements qui nous permettent de soutenir ces choix. C’est pourquoi je considère ce concept comme la reconnaissance d’une méthode déjà existante. Nous n’avons pas commencé à travailler différemment au moment où nous avons adopté ce terme : cette méthode s’est construite au fil du temps et porte aujourd’hui un nom.

Au cœur du message se trouve une filière 100 % intégrée, du brut au produit fini. À l’heure de l’outsourcing, pourquoi avoir choisi la voie opposée ?

Nous travaillons encore avec des fournisseurs externes, qui jouent également un rôle important en nous apportant de la flexibilité lorsque la charge de travail augmente. Cependant, nous avons fait le choix d’acquérir les compétences et les capacités de production nécessaires pour ne pas dépendre entièrement de l’extérieur aux différentes étapes de fabrication. Disposer de nos propres ressources nous permet de les organiser en fonction de nos besoins, de contrôler la qualité et d’assumer la responsabilité de ce que nous produisons.

Bien entendu, gérer un atelier de production est complexe. Cela nécessite des personnes compétentes, des investissements et une organisation efficace. La production interne peut être un avantage à condition de savoir la gérer correctement : posséder des machines ne suffit pas.

Nous avons cru en cette voie et choisi les personnes avec lesquelles la suivre. Les relations avec nos fournisseurs se poursuivent, tandis qu’en interne, nous conservons le savoir-faire et la capacité de maîtriser les opérations de fabrication.

Quelques membres de l’équipe de production Euroricambi.

Comment Euroricambi Group aborde-t-il la transition énergétique et quel avenir les moteurs électriques ont-ils sur ces marchés ?

Cette question reflète également certaines de nos préoccupations, car l’avenir n’est pas encore tout à fait clair. Nous sommes des spécialistes de la mécanique, nous fabriquons des engrenages : l’électronique n’est donc pas notre domaine. Toutefois, si l’avenir du transport routier évolue dans cette direction, nous devrons nous réinventer. Nous disposons des ressources et de la détermination nécessaires pour suivre l’évolution du marché, mais aussi pour continuer à le guider, comme nous l’avons toujours fait.

Il existe également des applications pour lesquelles nos compétences resteront indispensables. Nous fabriquons déjà des engrenages destinés à des transmissions utilisées sur des autobus électriques : entre le moteur et les roues, il faut une réduction, et donc des engrenages.

Dans le transport lourd, je vois encore des obstacles importants, notamment pour les longues distances : les infrastructures, la recharge, le poids et le coût des batteries. Je pense également que le calendrier sera différent selon les marchés et l’utilisation des véhicules.

C’est pourquoi nous cherchons à comprendre où de nouvelles opportunités pourraient se présenter pour notre activité, notamment grâce à des ressources dédiées à la collecte d’informations spécifiques auprès des différents marchés.